电公司最核心利润来自其20%的工业大用户，该部分贡献利润占国利润的60%以上，占南利润的70%以上。五大发电企业进入售电业务，抢夺电公司的心头肉。

据统计，截止到2015年8月份，全社会设立或申请设立了28家售电实体，其中包含国家电投、华能集团等五大发电集团售电公司，售电端业务成为电力体制改革9号文之后的热点之一。

售电放开了，这是一片新的蓝海，这也将是电改之后最具有丰厚回报想象力的一块市场空间，这从各大公司争相成立公司提前布局跃跃欲试的热度可见一斑。而根据申万发布的研报，全国5.5万亿度售电对应的将是万亿元级别的大市场!

那么，未来真有想象的那么好么?售电端放开后，发电集团将面临什么样的竞争格局?发电集团如何参与市场竞争?如何协调与电等外部利益相关者的关系?

1.售电业务抢夺电公司心头肉

经济新常态和能源革命是电力体制改革的主要背景，经济新常态下，电力需求进入换挡期，据统计2014年，全国发电装机容量同比增长8.7%，全社会用电量增速从前三年平均8.4%降至3.8%，电力行业整体供过于求，如果以火电设备使用效率为6千小时的高效率来计算，全国火电机组过剩超过2亿千瓦，由于发电集团的发展惯性，这一趋势将延续。

根据经济学原理，在供过于求的市场上推进电力市场化，必然导致产业链整体让利消费终端，达到在经济新常态下降低社会用电成本、提升经济发展动力的目的。在蛋糕一定的情况下，让利必然导致电和发电集团切分蛋糕变小。

从目前看，电力体制改革后售电侧放开，剔除新增用户，售电业务初期争夺的对象主要集中在目前的工业用户、商业用户等等，而这部分客户为国最优质客户。据统计，电公司最核心的利润来自其20%的工业大用户，该部分贡献利润占国利润的60%以上，占南利润的70%以上。

从目前看，电公司仍可进入竞争性售电业务，新增售电主体必然面临电公司的激烈竞争。

2.售电主体的竞争力

电改新增五类发电主体，包括：高新产业园区或经济技术开发区;社会资本;分布式电源或微系统;供水、供气、供热等公共服务行业和节能服务公司;发电企业，再加上电公司，电改后，售电市场将出现六类主体竞争的场面。

电改后，客户和电源是售电市场最主要的两种资源，电下属售电公司拥有客户资源，发电集团售电则拥有电源资产，两者均体量庞大，面对全国市场，具有全国络优势，可以通过区域统筹统调获取市场竞争力。

其余四类侧重区域市场，并且更加容易提供差异化服务。其中园区售电拥有区域客户资源，区域谈判能力较强，可以代理售电，也可以自建分布式电源，实现一体化经营。分布式和微售电可以实现“源、、荷、储”一体化，借助微系统提供综合能源服务。节能、公共服务公司售电则可能具有一定政府行政色彩，依托于特定的资产(水、热、燃气)实现区域内某种程度的垄断经营。

3.发电集团的“夹心饼”困境

从战略角度来看，售电市场的终极状态将呈现差异化、成本领先、区域专注(利基市场)和全覆盖。

电公司下属售电具有先行优势，已建立完备的客户服务体系和客户服务平台。如95598呼叫中心、智能互动站、电子商务、节能与电动汽车展示体验中心，结合节能服务、能源综合开发利用(如国节能服务有限公司)，将通过为用户提供差异化的客户服务获取较好的收益水平。

产业园区、微等售电业务将针对区域内特定客户，通过提供取低成本、差异化的综合能源服务来获取较高的收益水平。

部分资源类企业、制造类电力企业将通过产业链协同提供低成本的电力产品来获取市场竞争力。典型的代表为国华电力，由于拥有优质煤炭资源，2014年发电量不及华电的2/5，但利润却基本持平(华电205亿，国华178亿)。

从目前看，发电集团由于长期电趸售，客户资源较少，缺乏客户服务的意识和理念，同时体量巨大，老旧机组等历史包袱较重，在市场化的售电市场，面临市场压力，容易堵在中间，陷入夹心饼困境，既无法向客户提供差异化的服务，也无法提供低成本的产品。

4.客户增值服务：想说爱你并不容易

从目前看，业内对于售电公司的期望之一便是可以开展客户增值服务，如用能信息的统计与分析、用户需求侧响应、能效提升服务和合同能源管理等等，这也是投行认为售电侧放开最大的市场红利。

电力行业产业链一般理解为“发-输-配-售-用”，但其实售电和用电之间还存在电量交易、电量计量、电费结算等细化环节，虽然电改方案规定符合条件的发电企业可以投资和组建售电主体进入售电市场，但售电和用电之间的关键环节仍然无法真正介入，发电企业市场营销环节中间存在缺失，售电公司与客户之间仍然隔着电，无法真正了解客户消费情况，为客户提供差异化增值服务的能力也大大削弱。

5.发电企业与电售电业务的微妙关系

电改后，发电企业可以进入售电端市场，电售电公司除了保底性售电，还可以参与竞争性售电，发电企业与电公司的关系由原来的上下游关系变为上下游关系和竞争性关系，电改后，电趸售比例仍较大，电仍是电力企业最大单一客户，电力企业如何平衡自身售电业务与电趸售之间的平衡将变得非常微妙。

正如生产芯片的英特尔公司如果产业链下沉进入电脑组装市场，联想、华硕等必然会考虑电脑是否仍选用英特尔芯片，或许会转向AMD，因为没有电脑厂商会培养一个永远也战胜不了的对手。

电改后，发电企业将面对如何处理趸售和自身售电关系的困境，在供大于求的电力市场，电售电仍具有较大话语权，发电企业如将低成本电力自产自销，高成本电力产品必然无法纳入电趸售，发电企业如将低成本电力电趸售，发电企业售电公司必然无法卖出高成本电力产品。

6.降低发电成本：发电企业的不二之选

电力在物理特性和经济特性方面与一般商品有很多不同之处。电力与普通商品不同，一个大用户如果能够降低一分钱的电价，那对于这个企业来讲可能会减少上亿的成本支出，这对于企业来讲是“绝对诱惑力”，是其他增值服务所不能达到的。

在市场化初期阶段，降低发电成本将是发电企业最主要的核心竞争力，优化机组结构、提高运行效率、降低发电成本是发电企业参与市场竞争的基础。

对于发电企业来说，开展增值服务是肯定的，因为市场化是大势所趋，客户才是企业真正的价值来源，发电企业需要在活下来的基础上，提升增值服务的软件和硬件水平，逐步触，发挥能源互联对发电企业的价值贡献。

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